Control

DIRECCIÓN

La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.

Importancia

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

Tipos de Dirección

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.

Características de la Dirección

Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.

La delegación:

Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizar los.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganización y re- delegación originan siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación:

• Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás.
• Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizar las mejor él mismo.
• Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
• Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
• Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

• Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor auto-confianza; su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.
• Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisión elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho más tiempo de supervisión. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja.
• Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad de elementos por supervisar.
• Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.
• Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será la supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación

V.A. Graicunas, consultor administrativo francés, publicó un trabajo que muestra las relaciones que se establecen en la organización desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableció una ecuación para el número de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una fórmula matemática, y demostró que a medida que aumenta el número de subordinados, se incrementa geométrica mente la complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa fórmula, ésta puede darnos una idea del problema focalizado.

Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:

1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en número al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirán tres (r) relaciones simples directas. (Ver anexo – Figura # 2).

   Relaciones grupales directas

   A se relaciona con: B en presencia de C B en presencia de D C en presencia de B C en presencia de D D en presencia de B D en presencia de C B en presencia de C y D C en presencia de B y D D en presencia de B y C

   Graicunas estableció una ecuación para las relaciones grupales directas mediante la fórmula matemática:
   Para ver la fórmula seleccione la opción "Descargar" del menú superior  
2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los demás subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas.
3. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior común se relacionan entre sí. En este caso, por debajo de A, podrían existir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles:

Relaciones cruzadas

B con C B con D C con B C con D D con B D con C

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la fórmula matemática: r = n(n – 1)

Graicunas estableció la siguiente fórmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la amplitud administrativa:

Para ver la fórmula seleccione la opción "Descargar" del menú superior  

Con base en esta fórmula, el número total de relaciones – de acuerdo con la cantidad de resultados, se puede observar en anexos, figura # 3.

CONTROL

La palabra control tiene varios significados en administración; los tres principales son:

1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitan te y muchas veces se interpreta como coerción, de limitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
2. Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección.

Finalidad del Control

• Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.
• Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.
• Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.
• Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
• Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado, etc.
• Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control es:

1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

Fases del Control

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:

1. 1. 1. Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y de la dirección.
      2. Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades.
      3. Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño.
      4. Costos estándar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de operación.
      5. Indicadores financieros: Índices que señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios).
      6. Presupuestos: Esquemas de planeación que contienen estándares aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsión de gastos).
      7. Retorno sobre la inversión: Control para evaluar el desempeño de aplicaciones financieras.
         1. Filosofía y calidad de la gerencia.
         2. Posición en el mercado.
         3. Imagen de la empresa.
         4. Viabilidad de la empresa.
         5. Moral de la empresa.
         6. Relaciones con los clientes y el público.
         7. Entrenamiento y desarrollo del personal.
         8. Innovación e investigación.
         9. Conservación del patrimonio.
      8. Criterios mixtos: Estándares empleados para evaluar el desempeño de la empresa a largo plazo, como:
   2. Naturaleza variada de los estándares de control:
2. Establecimiento de estándares y criterios: Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determina acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
3. Observación del desempeño: Para controlar el desempeño, es necesario por lo menos conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
4. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprender lo  partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.
5. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado: Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

Características del Control

1. Principio de garantía del objetivo: el control debe contribuir a la consecución de objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes a emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos.
2. Principio de definición de los estándares: el control debe hacerse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura.
3. Principio de excepción: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.
4. Principio de acción: el control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo de control. Cuando éste es mayor que el costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control

• El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados.
• Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.
• Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional.
• Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.
• Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan.
• Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.
• Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados.

Los 4 casos

Las practicas de María Aparecida

Si usted fuera Augusto, ¿cuál sería su expectativa con relación al plan de trabajo solicitado a maría aparecida? Es decir, ¿cuáles serían las prioridades profesionales de Augusto? 

 La vida personal de Augusto es lo primero que debe de mantener en orden, dedicarse a su familia y a su salud, tratar de tener una buena alimentación así estará más tranquilo y con fuerza para salir adelante con las situaciones laborales y reflejar esa confianza a quienes lo rodean. Con estas medidas empezara a trabajar de una manera más eficiente y eficaz en el ámbito de lo profesional.

Lo segundo es enfocarse en los clientes, para el banco debe y es el factor más importante para el éxito, brindar un buen servicios es la clave para crear la confianza  necesaria, crear ese lazo de fidelidad con tus cliente y que te prefieran ante todo. Crear experiencias memorables te dará la ventaja ante cualquier tasa de préstamo o intereses de tarjeta de crédito, mejor ofrecida por la competencia. Enfocase en servir mas y vender menos es la mejor estrategias para captar la atención del público. Por ende el mejor plan que puede realizar María es tener como prioridad los clientes dándole una buena confianza y seguridad a la hora de ellos prestar su servicio.

  Como debe María Aparecida elaborar el plan de Augusto, ¿Cómo puede en su plan conciliar recomendaciones para la vida personal y profesional de Augusto? 

Teniendo una buena planificación sobre lo que son las estrategias para ganar la confianza de lo cliente y hacerlos consumidores aun con las desventaja ante la competencia pero sin  dejar de ser eficientes. Unos de los puntos serian:

1. La agilidad es decir, la rapidez de repuestas de nosotros a nuestro cliente ante cualquier producto o información que solicite. 
2. La confidencialidad que los clientes se sientan protegidos y seguros de los acuerdos generando con banco. 
3. La confiabilidad  la claridad antes las transacciones es un punto clave, que el cliente no vea que su dinero peligre. 
4. De esta manera Augusto empezara a salir del estado de equilibrio en que se encuentra la sucursal para llegar a un estado de ganancias.

¿Cómo se lo puede decir? 

La mejor forma de decirle es dándole apoyo y seguridad para luego preguntarle si le sucede algo, expresarle tu punto de vista de cómo lo ves tú que eres una recién llegada explicándole que sus problemas lo está reflejando en el trabajo y que si habría una manera de que resolviera sus problemas personales que se dedicara a alimentarse y preocuparse no solo por el trabajo y su capacitación si no por su salud. Porque de esta forma empezara a trabajar de una mejor manera y le mostrara el plan de trabajo en el que debería enfocarse o tomar en cuenta para implementar en la sucursal para salir de ese estado neutro.

A fin de cuentas, ¿Quién manda aquí?

1. ¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?

Todos sus conflictos surgen con la crisis financiera de la empresa en donde los hijos de Ricardo quieren tomar las riendas de la empresa para salvarla pero Ricardo se niega a ceder el mando puesto que cree tener la capacidad para estar al mando.

2. ¿Quién debe “mandar” en la empresa?

 Los hijos debe tomar las riendas de la empresa por el motivo de que están más capacitados con la actualidad.

3. ¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar la empresa?

Ambos tienen un gran peso a la hora de administrar una empresa puesto que la experiencia te va brindando conocimientos que solo se pueden adquirir cuando efectúas la administración de una empresa, pero también la educación formal tienen un papel muy importante ya que por medio de los estudios estas previamente preparado para las dificultades que puedan presentarse  y sabrás cuales son las mejores decisiones que deben tomarse.

4. ¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?

Sería necesario puesto que los consultores tendrán conocimientos especializados en un área determinada, pues con los conocimientos del consultor se mejoraría las practicas de la industria y a Ricardo la mejor forma de convencerlo sería mostrándole que la empresa va en picada y se deben tomar decisiones al respecto siendo la más favorable recurrir a un consultor.

5. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?

Lo más seguro que podría pasar es que la empresa cayera en la quiebra, puesto que Ricardo no tiene la preparación de hacerle frente al nuevo mercado que se le presenta.

6. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?

De que la empresa tendrá mucha más oportunidad de salir a flote de la crisis en la que se encuentra  puesto que lo hijos están mucho más preparados  a la hora de guiar la empresa por el motivo de que estudiaron para eso.

7. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos partes?

Pues si no llegan a un acuerdo lo que le espera a la empresa es sin lugar a dudas la quiebra.
8. ¿Conoce usted casos semejantes a éste?

No.

Consejos de Jetró

1. En esencia, ¿qué recomendó Jetró a Moisés?

Pues lo que le recomendó fue que organizara un grupo de hombres capacitados y le delegara funciones.

2. ¿Cuáles son las condiciones para que las recomendaciones de Jetró funcionen?

Que Moisés debe capacitar al personal, enseñándole la ley y las directrices para aplicarlas. Además de todo volverlos responsables. También crear una división de funciones jerárquicamente de 10 personas cada uno con su líder.

3. ¿Está usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetró o sugiere otras opciones?

 Si, las recomendaciones de Jetró son muy buenas puesto que son muy organizadas de forma jerarquica pero se les debería agregar algún beneficio a las personas seleccionadas para los grupos pues de esta manera trabajarían de una manera más agradable.

4. ¿Cree usted que algunas personas rechazarían la responsabilidad de auxiliar a Moisés? ¿Qué propondría usted para persuadir a los que la rechacen? ¿O se quedaría usted solamente con los que aceptaran?

Si creo que muchas personas rechazarían la propuesta de Moisés. Aunque el pueblo hebreo era muy devoto a las leyes de Dios  y tenía hambre y sed de esperanza, sobre una vida más confortable, aun después de la muerte podrían rechazar a ayudar a Moisés. La mejor opción para convencerlos es dándole a saber que deben hacer todo lo posible para ayudar al pueblo puesto que por sus capacidades se le ha seleccionado para ocupar uno de los puestos y además de esto también se le podría dar algo de valor o beneficio.

5. En su opinión, ¿la recomendación sigue siendo actual?

Sí, porque las mayorias de las empresas de hoy tarabajan en forma jerárquica para poder funcionar correctamente.

6. Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto. Muchos ejecutivos todavía no saben, no logran o no quieren delegar. ¿Por qué?

Principalmente no delegan por temor a que otras personas hagan errores en las empresas, otros por temor a que sus empleados sean irresponsables y algunos demás temores, pero lo mejor para delegar funciones es saber que la persona está capacitado y si no lo está entonces hay que capacitarlo antes de ponerlo a desempeñar alguna función.

Taylor resuelve un problema

1. ¿Qué hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a descansar? 

No hubiera obtenido los rendimientos adecuados para la movilización que requería la gran producción de hierro en ese entonces.

2. En forma general, ¿cuál es la consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido?

Sus consecuencias son:
·         Bajo rendimiento en la actividad laborar.
·         Fatiga conjugado con el cansancio.
·         Quejas y descontento de los trabajadores.
·         Indisciplina en el trabajo.

3. ¿Qué comprobó Taylor con esta experiencia?

Que a mayor actividad laborar ininterrumpido menor rendimiento de sus empleados, y esto afecta tanto la productividad y economía de la empresa.

4. ¿Considera usted que al trabajar menos se produce más en cualquier situación? ¿Recomendaría eso a sus auxiliares?

No, puesto que hay empresas que ganan más con las horas extras de los trabajadores.
Además el rendimiento del trabajo con una buena organización de nuestras área laboral para evitar movimientos innecesarios, como principal factor para reducir el cansancio, otro punto es el tema salarial para mantener al trabajador conforme conjugado con  días de descanso y las gratificaciones para mantener las buenas relaciones.

 5.  ¿Conoce usted otras situaciones en que las personas necesiten descansar para poder realizar una tarea?

En toda tarea o situación que se realice debe existir un tiempo de descanso puesto que tanto el cuerpo como la mente necesitan de esa recuperación que nos proporciona el descanso.

6. En su opinión, ¿por qué algunas personas trabajan de más: por necesidad, exceso de trabajo, falta de método, compulsión, voluntad de agradar al jefe, alta recompensa u otro motivo?

La mayoría de las personas sin ninguna duda trabajan de más por la necesidad que tienen y prefieren trabajar más para que su sueldo sea un poco más alto y puedan suplir sus necesidades .
algunos trabajan mas para tratar de conseguir su recompensa, como ascenderlo de puesto y  así cumplir sus objetivos que tienen trasados.

7. ¿Cree usted que, en términos generales, las personas que trabajan en forma inteligente no necesitan trabajar mucho para alcanzar buenos resultados?

No requieren trabajar tanto puesto que lo hacen de un amanera organizada y planificada con el propósito de realizar su trabajo de una manera rápida y sencilla.

Organización

 Organización

•Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

•Acción de organizar u organizarse.

organización

•Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

•De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.

•Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

•Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:

1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.

3- Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

   Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.

Procesos de organización

    El proceso de organizar (o procesos organización) consistes en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas.

    Las principales etapas en dicho procesos son:

1.Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.

2.Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios mas apropiados para alcanzar los objetivos.

3.Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.

4.Definir los niveles de autoridad.

5.Diseñar la estructura organizacional.

•Análisis de los objetivos

•División del trabajo

•Definición de responsabilidades

•Diseño de la estructura organizacional

•Definición de autoridad  

La estructura organizacional es la síntesis del proceso de organizar. 

División del trabajo

          La división del trabajo es el proceso por el medio del cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La división del trabajo permite permites a las organizaciones lograr objetivos, como ensamblar equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades y atender diferentes tipos de clientes en distintos lugares.

Definición de responsabilidades

        Son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; el conjuntos de tareas o responsabilidades se llama cargo. Normalmente, un departamentos es un conjunto de cargos.

        Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización; consiste en al conjuntos de tareas o actividades que deben desempeñar una persona (ocupante del cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupantes (por ejemplo el de presidente) o un números pequeños de ocupantes ( secretarias y analista), así como cargos de un gran números de ocupantes como (auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienes mas de un ocupantes se le llama posiciones. 

 autoridad 

        Además de dividir el trabajo, el proceso de organización implica atribuir autoridad a las personas o a las unidades de trabajos. La autoridad (estrictamente hablando la autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de trabajos de una compañía  o a organizaciones, como el departamento de auditoria de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad.

       Como los gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de otras personas, las organizaciones le dan autoridad sobre ellas.  la atribución de la autoridad implica dos

     conceptos fundamentales del proceso de organización:              jerarquía y amplitud de control.

  Jerarquía: la autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentra determinado nivel tiene autoridad sobre la que están en un nivel inferior. Las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas. A esa disposición de la autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando.

     En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en  3 niveles jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos auto dirigidos.

 •Presidente

•Directores

•Gerentes

•Supervisores de primera línea

•Equipos auto dirigidos.

 Amplitud de control

      La amplitud de control es el numero de personas que se integran en el equipo de gerente, sobre las cuales tienen autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varia de una situación a otra; hay dos situaciones principales:

1.          Estructuras achatada, con un gran números de subordinados por jefe y un  pequeños numero de jefes.

   2.     Estructura aguda, con un gran números de jefes y un pequeño números de subordinados por jefe.

      Estructura organizacional y organigrama

          La estructura organizacional es el resultados de las decisiones  sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajos; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades.

         La estructura organizacional esta presentada por la gráfica conocida como organigrama.

       el siguientes organigrama es cuando el gerente tiene un auxiliar.

Estructura organizacional

              organización funcional

            El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajos llamados departamentalización. La elección de dicha tarea se basa en los criterios de departamentalización. Un criterio de departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajos de la empresas por especialización. El modo mas simple de departamentalización es el que se basa es los criterios funcional, que se puede utilizar tantos en las organizaciones grandes como en las pequeñas. A partir de una departamentalización funcional, la estructura puede evolucionar hacia formas mas complejas.

         la departamentalización funcional consiste en atribuir a cada unidad de trabajo la responsabilidad de una función organizacional: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. 

Aplicación del modelo funcional

         •El modelo funcional es apropiado para organizaciones  que inician su siclo de vida, son pequeña y ofrecen solo un producto o servicios. Fabricar y vender un producto o prestar un servicios a un tipo específicos de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del productos o servicios es el criterios principal a partir del cual se dividen las funciones y se crean los  departamentos. 

        • El modelo funcional también lo utilizan empresas grandes que prestan las siguientes condiciones:

          1.Pequeñas diversificación tecnológicas o de productos (mínima variedad de productos o fabricación de todos con la misma tecnología básica).

         2.Ejecución de operaciones en una misma área geográfica.

         •en las organizaciones estructuradas por el criterio funcional no siempre hay un departamentos para cada función, ni un gerente individual para cada departamento. Por ejemplo, en las compañías pequeñas es probable que los responsables principales tengan que desplazarse de una función a otras a combinar cargos conforme a las necesidades y competencia individuales.

       Característica de la organización funcional

           1.El administrador principal tiene el pleno control del destino de la organización y certezas de que las actividades están orientada hacia la misión.

          2.Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades. Las tareas están muy bien definidas.

          3.La concentración de especialista en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante actualización de la competencia técnicas.

          4.Si el tamaño aumenta mucho puede surgir ciertos problemas, entre ellos la excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados. La estructura tiende a volverse compleja, piramidal y feudal, lo que genera un distanciamiento de los objetivos principales.

Organización territorial

•El criterio geográfico (también llamado regional) consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o “parte del mapa”. Este criterio lo  utilizan las empresas que operan en aéreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar  recursos o autonomía. Es lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos. 

Organización por producto

•Cuando la empresa trabaja con varios productos que tienen importantes diferencias entre si, es adecuado administrar cada una de su forma individual. Esta elecciones deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el producto o servicios como criterio. En consecuencia, cada unida de trabajo tiene responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobres todas las operaciones relacionadas con un producto o servicios.

Organización por clientes 

•El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a diferentes tipos de clientes con necesidades muy distintas, o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades diversas.

•Son usuarios tradicionales del criterio de la departamentalización por clientes:

1.Fabricantes de ciertos productos destinados al consumidor final y al mercado industrial, como las ensambla-doras de vehículos, que venden a las concesionarias y a los grandes consumidores y las compañías de rentas de autos.

2.Agencias de publicidad.

3.Bancos, que segmentan su servicios en el comercio minorista y los cuenta habitantes con ingresos altos.

Organización por áreas de conocimiento

•Las escuela, los laboratorios y los institutos de investigación trabajan con diferentes áreas del conocimientos, que son su línea de productos. En esas organizaciones, los departamentos se crean para realizar actividades especializadas en las diversas áreas.

•Por ejemplo, contabilidad, administración y economía o ingeniería civil, mecánica y eléctrica. La organización por áreas del conocimientos (u organización por disciplinas) promueve la presentación de personas con la misma competencias y normalmente con interés de estudio y preparación similares. Por eso facilita el desarrollo de la competencia técnica y la acumulación de conocimientos.

Organización por proyecto

•Los proyectos son actividades temporales (o finitas) cuyo objetivo es ofrecer un producto o servicio singular, a fin de atender una solicitud en especial. Para desarrollar proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que se alojan dentro de la estructura funcional permanente. A una organización temporal, creada para realizar un proyecto, se le llama organización de proyecto.

Característica de las organizaciones de proyectos

       Hay dos tipos principales de organizaciones por proyectos: proyectos autónomos y estructuras matriciales. Cada uno tienen sus característica.

•Proyectos autónomo: una estructura de proyectos autónomos consiste en un departamento temporal, separado de la organización de forma permanentes. Trabaja un equipo multidisciplinario, dedicado exclusivamente a un proyecto. En cuanto este termina, el grupo se desintegra y el departamento temporal desaparece.

  

 Sus característica son:

1.El modelo de proyecto autónomo es apropiado para emprendimientos temporales grandes, estratégicos, con alto grado de innovación y que cuenta con recursos suficientes. En este modelo de estructura, el gerente del proyecto tiene una gran autonomía, autoridad y comunicación directa permanentes con un equipo del proyecto. A las organización de proyecto autónomo también se le conoce como organización proyectizada.

•Estructura matricial: una estructura matricial es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en formar simultanea a otros proyectos.

1.El equipo de una organización matricial esta compuesta por empleados de las áreas funcionales que son “son prestado” para el proyecto por periodo determinados hasta que se termine el proyecto. Esto crea una estructura horizontal de coordinación de las competencias de las áreas funcionales permanentes.

2.Cada especialista funcional involucrado en el proyecto mantiene su relación y sus compromisos con su departamento funcional permanente. Los integrantes de un equipo matricial pueden trabajar en diversos proyectos al mismo tiempo y ser coordinados en diferentes momentos por distintos gerentes de proyectos.

Organización por proceso

•La administración por proceso u organización por proceso consiste en administrar las funciones permanentes de la empresa como eslabones de una cadena – o proceso interconectados- y no como departamentos aislados unos de otros. El resultado es una estructura horizontal, en lugar de la estructura vertical creada por la cadena de mando. La horizontalizacion re-formula el modo de administrar de las funciones, dirigida hacia a la atención de las necesidades de los clientes.

Unidad de negocios

•Conforme las organizaciones crecen, sus negocios (o áreas de actuación) tienden a diversificarse, aumentando así la necesidad de descentralizar las actividades y la autoridad. Cuando eso ocurre, algunas empresas adoptan el modelo de las unidades de negocios, o unidades estratégicas de negocios. 

Modelo de organización

•Las organizaciones difieren entre si y al mismo tiempo comparten similitudes. Están permiten identificar modelos en los que aquellas encajan.

•Por ejemplos los bancos todos los bancos se parecen entre ellos y son distintos a los centros académicos que, a su vez, se parecen entre ellos. Los bancos tienen muchas reglas y las personas son empleadas; los centros académicos son informales y las personas son asociadas que pueden salirse cuando así lo deseen.

Modelo mecanicista

•La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. La persona tiene poco autonomía y  no hay espacios para improvisar.

                             Modelo orgánico

•Las organizaciones que siguen este modelo intenta reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y l iniciativa de las personas.

Condiciones de la estructura organizacional

•De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones.

1. Estrategia y estructura: la primera variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos tipos de planes. Por  lo tanto, el primer requisito para su eficacia es que sea coherente con la estrategia.

•Tecnología y estructura: la tecnología se relacionas con la naturaleza de la actividad y el uso del conocimiento.

•Ambiente y estructura: la estructura organizacional también varía de acuerdo con el ambiente externo. Un estudio realizado por Lawrence lorsch sobre empresas de diferente ramos industriales intento entender las demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos características de la estructura organizacional: diferencia e integración.

1. Diferencia significa división del trabajo y especialización. La diferencia es el grado de segmentación de la estructura organizacional en unidades o subsistemas.

2. Integración es la colaboración entre departamentos, al fin de alcanzar la unidad de esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales. 

•Factor humano y estructura: el factor humano se relaciona con las características de las personas que emplea la organización, como tipo de formación, experiencia, perfil psicológico y motivaciones.

•Análisis y cambios de la estructura organizacional: las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y externa en las variables situacionales, que exigen cambio en su estructura. Por ejemplo:

1. Alteraciones en el grado de complejidad o en las exigencias por causas del ambiente, lo que requiere mayor velocidad de respuesta a nuevos competidores o a la evolución tecnológica.

2. Presiones por aumento de la eficiencia y reducción de costo, que se traducen en la necesidad de disminuir el número de niveles jerárquicos y hacer una nueva división del trabajo.

Cambio en la composición, edad y experiencia en la fuerzas del trabajo.

4. Re definición de la misión y de la estrategia, lo que hace necesario alterar el modelo de departamentalización.

• Todas esas presiones pueden crear problemas en la división de responsabilidades y autoridad entre departamentos y cargos. Debido a esas presiones y a los problemas que generan, es necesarios revisar la estructura organizacional de forma periódica.