Organización

 Organización

•Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

•Acción de organizar u organizarse.

organización

•Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

•De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.

•Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

•Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:

1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.

3- Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

   Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.

Procesos de organización

    El proceso de organizar (o procesos organización) consistes en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas.

    Las principales etapas en dicho procesos son:

1.Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.

2.Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios mas apropiados para alcanzar los objetivos.

3.Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.

4.Definir los niveles de autoridad.

5.Diseñar la estructura organizacional.

•Análisis de los objetivos

•División del trabajo

•Definición de responsabilidades

•Diseño de la estructura organizacional

•Definición de autoridad  

La estructura organizacional es la síntesis del proceso de organizar. 

División del trabajo

          La división del trabajo es el proceso por el medio del cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La división del trabajo permite permites a las organizaciones lograr objetivos, como ensamblar equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades y atender diferentes tipos de clientes en distintos lugares.

Definición de responsabilidades

        Son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; el conjuntos de tareas o responsabilidades se llama cargo. Normalmente, un departamentos es un conjunto de cargos.

        Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización; consiste en al conjuntos de tareas o actividades que deben desempeñar una persona (ocupante del cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupantes (por ejemplo el de presidente) o un números pequeños de ocupantes ( secretarias y analista), así como cargos de un gran números de ocupantes como (auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienes mas de un ocupantes se le llama posiciones. 

 autoridad 

        Además de dividir el trabajo, el proceso de organización implica atribuir autoridad a las personas o a las unidades de trabajos. La autoridad (estrictamente hablando la autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de trabajos de una compañía  o a organizaciones, como el departamento de auditoria de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad.

       Como los gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de otras personas, las organizaciones le dan autoridad sobre ellas.  la atribución de la autoridad implica dos

     conceptos fundamentales del proceso de organización:              jerarquía y amplitud de control.

  Jerarquía: la autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentra determinado nivel tiene autoridad sobre la que están en un nivel inferior. Las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas. A esa disposición de la autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando.

     En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en  3 niveles jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos auto dirigidos.

 •Presidente

•Directores

•Gerentes

•Supervisores de primera línea

•Equipos auto dirigidos.

 Amplitud de control

      La amplitud de control es el numero de personas que se integran en el equipo de gerente, sobre las cuales tienen autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varia de una situación a otra; hay dos situaciones principales:

1.          Estructuras achatada, con un gran números de subordinados por jefe y un  pequeños numero de jefes.

   2.     Estructura aguda, con un gran números de jefes y un pequeño números de subordinados por jefe.

      Estructura organizacional y organigrama

          La estructura organizacional es el resultados de las decisiones  sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajos; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades.

         La estructura organizacional esta presentada por la gráfica conocida como organigrama.

       el siguientes organigrama es cuando el gerente tiene un auxiliar.

Estructura organizacional

              organización funcional

            El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajos llamados departamentalización. La elección de dicha tarea se basa en los criterios de departamentalización. Un criterio de departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajos de la empresas por especialización. El modo mas simple de departamentalización es el que se basa es los criterios funcional, que se puede utilizar tantos en las organizaciones grandes como en las pequeñas. A partir de una departamentalización funcional, la estructura puede evolucionar hacia formas mas complejas.

         la departamentalización funcional consiste en atribuir a cada unidad de trabajo la responsabilidad de una función organizacional: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. 

Aplicación del modelo funcional

         •El modelo funcional es apropiado para organizaciones  que inician su siclo de vida, son pequeña y ofrecen solo un producto o servicios. Fabricar y vender un producto o prestar un servicios a un tipo específicos de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del productos o servicios es el criterios principal a partir del cual se dividen las funciones y se crean los  departamentos. 

        • El modelo funcional también lo utilizan empresas grandes que prestan las siguientes condiciones:

          1.Pequeñas diversificación tecnológicas o de productos (mínima variedad de productos o fabricación de todos con la misma tecnología básica).

         2.Ejecución de operaciones en una misma área geográfica.

         •en las organizaciones estructuradas por el criterio funcional no siempre hay un departamentos para cada función, ni un gerente individual para cada departamento. Por ejemplo, en las compañías pequeñas es probable que los responsables principales tengan que desplazarse de una función a otras a combinar cargos conforme a las necesidades y competencia individuales.

       Característica de la organización funcional

           1.El administrador principal tiene el pleno control del destino de la organización y certezas de que las actividades están orientada hacia la misión.

          2.Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades. Las tareas están muy bien definidas.

          3.La concentración de especialista en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante actualización de la competencia técnicas.

          4.Si el tamaño aumenta mucho puede surgir ciertos problemas, entre ellos la excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados. La estructura tiende a volverse compleja, piramidal y feudal, lo que genera un distanciamiento de los objetivos principales.

Organización territorial

•El criterio geográfico (también llamado regional) consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o “parte del mapa”. Este criterio lo  utilizan las empresas que operan en aéreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar  recursos o autonomía. Es lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos. 

Organización por producto

•Cuando la empresa trabaja con varios productos que tienen importantes diferencias entre si, es adecuado administrar cada una de su forma individual. Esta elecciones deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el producto o servicios como criterio. En consecuencia, cada unida de trabajo tiene responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobres todas las operaciones relacionadas con un producto o servicios.

Organización por clientes 

•El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a diferentes tipos de clientes con necesidades muy distintas, o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades diversas.

•Son usuarios tradicionales del criterio de la departamentalización por clientes:

1.Fabricantes de ciertos productos destinados al consumidor final y al mercado industrial, como las ensambla-doras de vehículos, que venden a las concesionarias y a los grandes consumidores y las compañías de rentas de autos.

2.Agencias de publicidad.

3.Bancos, que segmentan su servicios en el comercio minorista y los cuenta habitantes con ingresos altos.

Organización por áreas de conocimiento

•Las escuela, los laboratorios y los institutos de investigación trabajan con diferentes áreas del conocimientos, que son su línea de productos. En esas organizaciones, los departamentos se crean para realizar actividades especializadas en las diversas áreas.

•Por ejemplo, contabilidad, administración y economía o ingeniería civil, mecánica y eléctrica. La organización por áreas del conocimientos (u organización por disciplinas) promueve la presentación de personas con la misma competencias y normalmente con interés de estudio y preparación similares. Por eso facilita el desarrollo de la competencia técnica y la acumulación de conocimientos.

Organización por proyecto

•Los proyectos son actividades temporales (o finitas) cuyo objetivo es ofrecer un producto o servicio singular, a fin de atender una solicitud en especial. Para desarrollar proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que se alojan dentro de la estructura funcional permanente. A una organización temporal, creada para realizar un proyecto, se le llama organización de proyecto.

Característica de las organizaciones de proyectos

       Hay dos tipos principales de organizaciones por proyectos: proyectos autónomos y estructuras matriciales. Cada uno tienen sus característica.

•Proyectos autónomo: una estructura de proyectos autónomos consiste en un departamento temporal, separado de la organización de forma permanentes. Trabaja un equipo multidisciplinario, dedicado exclusivamente a un proyecto. En cuanto este termina, el grupo se desintegra y el departamento temporal desaparece.

  

 Sus característica son:

1.El modelo de proyecto autónomo es apropiado para emprendimientos temporales grandes, estratégicos, con alto grado de innovación y que cuenta con recursos suficientes. En este modelo de estructura, el gerente del proyecto tiene una gran autonomía, autoridad y comunicación directa permanentes con un equipo del proyecto. A las organización de proyecto autónomo también se le conoce como organización proyectizada.

•Estructura matricial: una estructura matricial es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en formar simultanea a otros proyectos.

1.El equipo de una organización matricial esta compuesta por empleados de las áreas funcionales que son “son prestado” para el proyecto por periodo determinados hasta que se termine el proyecto. Esto crea una estructura horizontal de coordinación de las competencias de las áreas funcionales permanentes.

2.Cada especialista funcional involucrado en el proyecto mantiene su relación y sus compromisos con su departamento funcional permanente. Los integrantes de un equipo matricial pueden trabajar en diversos proyectos al mismo tiempo y ser coordinados en diferentes momentos por distintos gerentes de proyectos.

Organización por proceso

•La administración por proceso u organización por proceso consiste en administrar las funciones permanentes de la empresa como eslabones de una cadena – o proceso interconectados- y no como departamentos aislados unos de otros. El resultado es una estructura horizontal, en lugar de la estructura vertical creada por la cadena de mando. La horizontalizacion re-formula el modo de administrar de las funciones, dirigida hacia a la atención de las necesidades de los clientes.

Unidad de negocios

•Conforme las organizaciones crecen, sus negocios (o áreas de actuación) tienden a diversificarse, aumentando así la necesidad de descentralizar las actividades y la autoridad. Cuando eso ocurre, algunas empresas adoptan el modelo de las unidades de negocios, o unidades estratégicas de negocios. 

Modelo de organización

•Las organizaciones difieren entre si y al mismo tiempo comparten similitudes. Están permiten identificar modelos en los que aquellas encajan.

•Por ejemplos los bancos todos los bancos se parecen entre ellos y son distintos a los centros académicos que, a su vez, se parecen entre ellos. Los bancos tienen muchas reglas y las personas son empleadas; los centros académicos son informales y las personas son asociadas que pueden salirse cuando así lo deseen.

Modelo mecanicista

•La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. La persona tiene poco autonomía y  no hay espacios para improvisar.

                             Modelo orgánico

•Las organizaciones que siguen este modelo intenta reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y l iniciativa de las personas.

Condiciones de la estructura organizacional

•De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones.

1. Estrategia y estructura: la primera variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos tipos de planes. Por  lo tanto, el primer requisito para su eficacia es que sea coherente con la estrategia.

•Tecnología y estructura: la tecnología se relacionas con la naturaleza de la actividad y el uso del conocimiento.

•Ambiente y estructura: la estructura organizacional también varía de acuerdo con el ambiente externo. Un estudio realizado por Lawrence lorsch sobre empresas de diferente ramos industriales intento entender las demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos características de la estructura organizacional: diferencia e integración.

1. Diferencia significa división del trabajo y especialización. La diferencia es el grado de segmentación de la estructura organizacional en unidades o subsistemas.

2. Integración es la colaboración entre departamentos, al fin de alcanzar la unidad de esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales. 

•Factor humano y estructura: el factor humano se relaciona con las características de las personas que emplea la organización, como tipo de formación, experiencia, perfil psicológico y motivaciones.

•Análisis y cambios de la estructura organizacional: las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y externa en las variables situacionales, que exigen cambio en su estructura. Por ejemplo:

1. Alteraciones en el grado de complejidad o en las exigencias por causas del ambiente, lo que requiere mayor velocidad de respuesta a nuevos competidores o a la evolución tecnológica.

2. Presiones por aumento de la eficiencia y reducción de costo, que se traducen en la necesidad de disminuir el número de niveles jerárquicos y hacer una nueva división del trabajo.

Cambio en la composición, edad y experiencia en la fuerzas del trabajo.

4. Re definición de la misión y de la estrategia, lo que hace necesario alterar el modelo de departamentalización.

• Todas esas presiones pueden crear problemas en la división de responsabilidades y autoridad entre departamentos y cargos. Debido a esas presiones y a los problemas que generan, es necesarios revisar la estructura organizacional de forma periódica.